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今天谁来掌权——销售渠道控制权

[ 作者:boyilun.net 加入时间:2008-12-13 00:00:00 来自:boyilun.net ]

	『本站出售，域名Boyilun.net+内容』『谢绝还价！详情咨询 13761630213 上海秦华』销售渠道控制权的历史沿革当整个国民经济是以自然经济为主导的时候，无论是生产者还是销售者都没有建设、掌控销售渠道的意识，产销双方都没有控制销售渠道。自工业品生产获得相当大的发展之后，销售随着生产的发展而发展，这种情况反映到销售渠道上，也就是由生产商选择销售商，构筑流通渠道，因而这一阶段实际上是由生产商控制销售渠道。随着市场经济的发展，商业部门在国民经济中的地位也在不断提升，销售商在销售渠道上逐渐取得了控制权。这样一个渠道控制权的演变过程是漫长的，其背景是社会生产力的不断发展和各经济主体对利益的追求，演变的依据则是生产与销售两个部门间力量对比的变化。销售商对销售渠道的控制和不健康的渠道关系的出现销售渠道主控权易手，是商业化提高的表现，也是销售商实力增强的结果。一方面，市场态势由卖方市场转变为买方市场，流通部门的职能得以强化，这使得销售商取得对渠道的主控权成为必然。另一方面，一批大型流通企业凭借雄厚的资金实力和跨国连锁经营成为商业巨头，它们在与生产商的直接对话中更容易以强势地位取得主动，并由此带来了流通模式的新变化，更加巩固了销售商在销售渠道中的控制权。销售商控制销售渠道应当说是顺应了经济发展的趋势，有利于商业部门更加积极有效地发挥自己的职能，专注于商品流通。销售商凭借其在销售上的技术、经验优势和对渠道的独特管理控制，能够为生产商和销售商带来更多的共同利润。但我们要认识到，销售渠道控制权的转换，也改变了产销两个部门之间在利益分配上的相互关系。商品能否及时出售、售价的高低等直接影响收益的因素无不被销售渠道所左右，生产商往往会在很大程度上失去对其商品的监控，在利润实现方面越来越难以控制，销售商则占据了利润获取上的优势。在这样的背景下，一些不健康的渠道关系随之出现，突出表现在两个方面：其一是销售商通过收取通路费的方式“剥削”生产商正在成为一种普遍的趋势。在经营中，销售商向生产商收取的各种费用越来越多，如进场费、上架费、陈列费、店庆费、促销费等等。厂家只有支付这些名目繁多的费用，才能换得自己的商品在销售终端的一席之地。这给生产商造成了很大的负担，而销售商却利用这一方式在很大程度上转移了自己在经营上的风险。因为各种通路费就已经能够支持销售商的成本，确保其盈利，它们就可以以极低的价格吸引更多的顾客，再借此让生产商相信它们的通路的销售能力，从而让生产商支付更多的通路费。其二是很多销售商将获利的基础放在生产商给予的返利上。返利本是生产商为调动销售商对自己的产品销售的积极性而设定的一项政策，目的是更多地销售产品，提高市场占有率。但当这一形式得到普遍的运用后，销售商们开始将更多的注意力集中到商品出售的数量上，动辄降价，结果导致生产商并不能从自己的产品销售中获得收益，还常常破坏商品的价格体系。这些现象的出现损害了生产商的利益，恶化了厂商之间的渠道关系。一些大制造商则会自建销售渠道，或者是以强硬的姿态介入到销售商主导的渠道当中，结果造成市场和渠道的混乱。生产商和销售商之间关于销售渠道控制权的博弈分析作为不同的利益主体，两者在获取利润上不可避免地存在着矛盾。销售商控制渠道时，有盘剥生产商的优势，而当生产商控制销售渠道时，也难免会对销售商的利益有所侵犯。双方基于对利润的追求，都有对渠道加以控制的愿望。根据纳什均衡理论，由生产商或销售商来单独控制销售渠道，优于双方都不控制销售渠道，或都要谋求渠道控制权。前者表现为双方对于产品销售都持消极态度，不设法对渠道进行管理，等客上门；后者则表现为双方争夺渠道控制权，使得渠道效率低下。究竟是由生产商还是由销售商来控制销售渠道，并不能在这个博弈中得出结论。最佳方案是双方通过协调机制建立良好的沟通，共同选择（控制，不控制）或（不控制，控制）。如何解决渠道中的冲突，消除双方的通路矛盾呢？最好的方法只能是双方寻求合作，建立起充分兼顾各方利益的机制。但用什么来保证双方这种合作的实现呢？那就是消费者权利的不断扩大。消费者占据了主导地位后，生产商与销售商为了实现自己的利润，将会把合作作为最佳选择。因为无论是生产商的产品，还是销售商的服务，都只有被消费者所认可才可能最终为厂家或商家带来利润，而随着经济的进一步发展，全方位地满足消费者的需求，将很难由生产商或销售商单独做到，而只能通过合作的方式，共同发挥作用。为构建一个良好的合作机制，双方起码应在以下三个方面进行全面的合作。 1.信息共享。销售商更有优势来获得各种信息，包括消费者需求信息、产品销售状况信息等。有时销售商只有将其传递给生产商，提醒其按要求做出改进处理，才能使这条信息真正得到利用。厂家与商家之间的信息共享机制是双方合作的一个必不可少的方面，也是双方应加以深入研究的重点。 2.物流合作。激烈的竞争更加要求企业具备低成本的优势，而这一优势的获得现在很大程度上就取决于能否以最合理的路径、最低廉的费用运送产品，这必然要求生产商与销售商之间建立良好的联系与沟通，共同针对特定产品选择或规划物流系统，保证最低廉的物流成本，扩大自己的利润空间。 3.风险共担。风险职能本就是商业的职能之一，销售商应该承担各种商业风险，为生产和消费的持续进行提供保证。最重要的是，生产商和销售商之间应该就资金风险建立起共担风险的机制，制定合理的货款支付制度，防止渠道中的任何一方出现资金链的断裂，造成经营上的风险。双方的合作当然是多方面的，最根本就在于建设、维护和管理好产品的销售渠道，协调好渠道各成员间的关系，以满足消费者需求为根本盈利点，构筑起共同盈利的机制。需进一步加以认识的问题正确理解商业地位提高的现实。商业的地位应当进一步提升，但也不应被无限地高估，商业部门更不可能替代生产部门。销售渠道是一个动态的系统，它的通畅运行离不开渠道各成员的共同参与，更离不开商品的顺畅流通。商业地位的提高应表现为在销售渠道中发挥更加能动的作用，协调好与生产商和消费者的关系，而不是简单地以自己的意愿控制商品的流通。重视发展多种渠道模式。强调生产商与销售商加强合作，也并不排除对新型流通渠道的发展。我们应当坚持渠道多元化方针，鼓励创建新型、合法的流通渠道。生产商的直销、网上购货等方式是值得肯定的，它们对传统的渠道模式构成竞争，也是对现有销售渠道的一种补充，多种销售渠道并存，才会满足多方面的需求。同时，也只有不断地出现新的渠道模式，才能促进销售渠道本身的不断优化，促使生产商和销售商积极探索更加适应发展的销售模式和进一步合作的方式。慎重对待产销一体化。产销一体化表现为产业资本和商业资本间的相互流动，实际上常常成为生产商自建分销渠道或销售商强化控制供应商的手段。产销一体化是对产销之间竞争的一种代替，对单个生产商或销售商而言，这种一体化固然可以减少经营中的风险和不确定性，但也有限制生产商或销售商经营范围的弊端。而生产商与销售商之间保持独立、平等的关系，则有助于厂商获得专业化优势、规模经济与竞争效率，使各类企业更加注重识别与突出自己的核心能力，并可以满足顾客的多种需求。在现实中，生产商与销售商之间可以考虑通过资本纽带共同参股，以加强双方在销售渠道上的合作，而对于完全的产销一体化应慎重考虑。
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