上午听了场项目交流，发言三五次，讨论战略举措、组织设计、考核等话题。演讲者是老项目经理，听众中有公司最老的顾问、黄金搭档。问题都谈得比较透，我想在座的一定受益匪浅。

这个项目客户主业是风电和光伏发电的配件生产商，主要做集成、控制系统，是中科院所转型的企业，偏科研，市场导向不足。演讲者花了大半的时间对产业进行分析，留给方法论探讨的时间不多，并且她也是借交流的机会为自己的疑问寻找答案。

讲到风力发电大好形势的时候，有同事打断她，说风电影响候鸟迁徙，生物链断了，对环境造成了破坏。我后来想，这个问题其实不影响行业发展，至少不是毁灭性打击，风力发电可以间歇运作，到点儿就为候鸟迁徙让路嘛。

客户无疑最看重战略落地，因此项目组费尽心思研究战略举措，其方法论为由行业关键因素和战略目标推导关键驱动因素，从而确定相应的战略举措。演讲者征求大家的建议，有同事从演绎和归纳两个方面讲解理论和实际两种方法，与我在《市场失灵续》中提到两种不同的思路类似：“根据业务经验与企业实际“拍脑袋”得出结果；从理论源头推导、分解，结合现实得出方案”。当然，我推荐了yoyo正在研究同事所写的那篇《战略落地三步曲》。

组织设计仍然是让人困惑的话题，其实战略梳理与其不仅不无关系，而且密切相关。以基于流程的组织设计思想来看，这里所提到的流程即盈利模式：企业怎样盈利，做什么，怎么做。其决定企业的业务单元以及需要具备的职能，而关键流程梳理则界定了权责，是一个大组织结构设计的概念。

我讲解了自己“基于专业分工和协调控制组织设计”的模型，讲得比较快，内容又多，演讲者也晕了。另一同事以价值链代替盈利模式，由流程点的集成谈到职能与组织，强调流程体系与权责体系（按流程划分，确定关键点、标准、时限）。

演讲者又提到制定薪酬方案时客户逼其做销售提成方案，我后来补充，可以根据毛利率要求，确定销售费用比例（因管理费用和财务费用更容易确定，销售人员的工资是计入销售费用的）。

对于演讲者提出的考核目标值如何确定，不用指标库行不行的问题。公司最老的顾问给出圆满回答，让自己眼前一亮，相当有思想。首先，我询问演讲者提出的“联合基数法”是否变量的加权平均，她详细解释，其实就是这么回事：上级首先提出目标作一个基数，下级根据目标及自己的实际情况再提一个目标，然后设定系数，对二者进行加权平均。从博弈论的角度，我认为谁先提出目标很关键，还有奖励与扣罚的界线确定。

那位最老的顾问对考核的理解为：首先要明确考核的目的是什么。其次，其谈到考核是战略实施的小指南针；考核是绩效管理的工具（管理的宗义在于与员工的懒惰和懦弱作斗争）；考核目标虽然难以量化（如果没有数据积累），但实现压力分解、传递的效果即可。