联合与并购同样是战略选择，这意味着如果选择其中一种战略就得放弃另外一种。如果公司在决策中正确地应用战略选择，他们将会取得更好的业绩。

何时联盟？何时并购？

By Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale, and HarbirSingh

在公司战略的核心中往往面临着“进退两难”、“问题困境”和“内在挑战”的局面。大多数公司已经发现，要实现并且保持增长变得越来越困难，他们必须把自己的命运寄托在联盟与并购上，并以此扩大总量和利润，但是更为重要的是，以此提升股票价格。这种现象在发达国家就是例证。比如美国，他们掀起了联盟与并购的浪潮，从1996年到2001年，有74000家公司并购，570000家公司联盟。在那6年中，首席执行官们几乎每天每时每刻都在签署联盟与并购协议，这些联盟与并购产生的累积价值金额多达12万亿美元。自此以后，合作的步伐才稍稍有所缓解。根据ThomsonFinancial的数据显示，美国“并购或联盟”的公司数量2000年分别是122460个并购，10349个联盟，到2002年这个数字下降到仅有7795个并购，5048个联盟。但是，公司之间为了更高更快增长，合作再一次被提上了议事日程。事实上，与前一年相比，到了2003年，公司之间更加“盯牢”了并购业务（8385个），与联盟协议（5789个）。

然而，紧接着，问题出现了，并且一直挥之不去——那就是大多并购与联盟都逃脱不了失败的命运。尽管有少数成功的例子，但是并购基本上得到的结果是“失败”，或者并没有使股票升值，联盟也只为股民们带来仅有的那么一点点财富增长。就《战略管理》杂志最近的研究分析来看，在宣布并购的十天后，那家公司的股价就会有0.34%至1%的跌幅。（目标公司的股价却有30%的上涨幅度，这就意味着公司的股票持有者把财富弄回了他们自己的家里。）与酒行业不一样的是，随着时间的推移，并购的状况并没有向好的方向推进。《金融》杂志的分析指出，参与并购的公司在完成并购后的5年后经历了10%财富递减。更让首席执行官们痛心的是，研究显示40%到55%的联盟企业过早地破产并且还造成联盟双方的财务损失。当我们对1592家联盟公司进行分析时，发现其中200家美国的公司是在1993到1997年之间成立的，这其中又有48%的公司在不到2年的时间内全都以失败而告终。我们有足够的充分的证据说明这一点：就拿Daimler和Chrysler的并购，或者看Disney和Pixar的联盟，“合作”常常因为错误的原因变成了“大字标题”。很明显的是，很多公司对于并购和联盟都不能做到“尽在掌握、游刃有余”。

那问题究竟出在什么地方呢？三十年来，学者和咨询专家们对于并购和联盟的研究比起其它领域的研究来说真可谓是“著作等身、卷跌浩繁”，他们试图通过博弈论和行为科学的理论应用来帮助公司或者企业掌握并购、赢得联盟，还被期待着把“并购和联盟”过程中出现的“南辕”错误道路带上“北辙”坦途上来，有的甚至被奉为“尊神”。

让人感到奇怪的是，尽管经理人似乎本能的、以同样的口气在谈论着并购和联盟，但却只有少数人会把其中的选择机制当作公司实现目标的手段。对于并购和联盟，我们已经研究了20多年，从宣布到合并，再到废除，在进去的岁月里对其中的案例轨迹始终没有放弃跟踪。我们的研究表明，大多数公司选择这两种策略之前并对其没有进行比较（见图表：“实践”对比“理论”）。结果是，他们并购了本来他们应该进行合作或者联盟的，而联盟了本来需要并购的，把并购与联盟胡搅一气、乱作一团。

“实践”对比“理论”

2002年，我们对200家美国公司做了一个调查，以下是执行官们对于并购与联盟的说法以及他们都真正做了些什么。

你认为并购与联盟两种实现增长目标的方式吗？

是的 82% 不是 18%

当你的公司在最近的一次并购的同时，考虑过另外一种选择——联盟吗？（如果已经是联盟，会继续吗？）

是的 24% 不是 76%

你的公司与潜在的合作伙伴进行并购或者联盟时有具体的政策导向或者标准吗？

是的 14% 不是 86%

我们不难看出，为什么公司在选择让“哪匹马”驾“哪辆车”之前并没有权衡并购和联盟的利弊。这两个战略在很多方面都是非常不同的。并购是基于市场价格的，风险性高，竞争力强；联盟是合作的，商谈的，风险性低。因此，公司通常会通过并购的方式来扩大自身的经营领域，降低经营成本，或者利用兼并进入新的市场、新的消费群、新的地区。此外，一个公司最初的经验经常会变成进一步发展的“眼罩”，如果它赢得了一家或者两家联盟，他们就会永不停息地联下去，哪怕是环境已经变得可以对其进行并购了，他去还要“联盟”。

组织障碍同样是问题所在。在很多公司，兼并与收购集团必须向财务主管报告，处理并购事宜，但却还有另外由发展部主管或者副总裁领导的一个分开的单独机构，他们正在寻找新的联盟。这两个不同的团队朝着不同的方向努力着，各自为阵，互相猜疑，这倒是有效地防止了公司对于战略选择的优劣对比。

纵然是世界上最有名的公司，到目前为止，对于兼并与收购也没有久经世故的“老到手法”。2001年2月，Coca-Cola与 Procter & Gamble宣布联手共同投资40亿美元，扩张掌控40个品牌，雇佣1万名劳动者。Coke公司将会把Minute Maid，Five Alive， Fruitopia, Cappy, Kapo, Sonfilt和 Qoo的品牌转让给其它公司，P&G 则会创造两个新的饮料品牌，SunnyDelight和 Punica，还有Pringles芯片。Coke将会采用P&G专门技术发展新的饮品，P&G的品牌形象也将会通过Coke的国际营销系统遍布全球。而这家新成立的公司，在最初的协议中就能达到削减5000万美元成本的目标。在宣布联盟的当天，尽管Coke的股价下降了6%，然而P&G的股价则上升了2个百分点。投资者们都在怀疑，为什么Coke会同意让P&G这样的脆弱竞争者分享其正在快速增长的核心业务中的50%的利润。一些潜在的疑问是：既然Coke需要P&G公司关于饮料的技术和品牌，干脆把它们买下来不就行了吗？果不其然，没过多久，他们就都开始持有同样的疑问了。Coke与P&G的联盟最终于2001年7月就走到了尽头。

另外一个案例就是Intel，他们于1999年10月花了16亿美元现金并购了价值1.31亿美元DSP通讯，他们原本是生产无线手机芯片的制造商。尽管这让Intel由此进入了无线通讯领域，但是就在并购交易的三天后，他们的股票市场就下降了11个百分点，投资者们关注的是Intel给DSP40%的贴水。另外，被一个高科技巨头兼并后，人们情愿选择离开这个公司，这样一来核心技术也必然流失，这些因素往往成了兼并“后遗症”。可以想见的是，Intel没有留住DSP关键技术人才，也失去了它原来最大的无线用户Kyocera。而在此前的2003年，Intel为了表达他们的诚意，还一口气注销了6亿美元的老帐。难道说Intel公司在与DSP公司的联盟之初就应该先对他们的核心技术进行调查检测一番吗？

这样一下并不需要回答的问题似乎有点“事后诸葛亮”的嫌疑。我们现在创造了一种框架，系统地帮助企业在兼并与联盟的决策中，决定对于潜在的合作伙伴是对其进行兼并呢，还是联盟。我们的研究显示，高级经理们在决定选择合作之前应该考虑三大因素：自己所希望的资源与协合力；自己已有的市场；双方的合作能力。当然，如果一个公司要想扩张的话，它必须对并购与联盟都一清二楚才行。只是如果懂得什么时候采用何种战略，显然会比懂得怎么执行更加具备竞争优势。

资源与协合

这是在并购与联盟过程中最让人感到头痛的概念，但是公司联合起来的真正目标无非是想通过协合与资源的重新组合来谋取更多的利润。资源通常有很多种类：人力资源（比如智能资本）；无形资本（品牌名称）；技术资源（比如专利技术）；有形资本（比如工厂、营销网络等等）；金融资本。不论公司是选择并购，还是选择联盟，他们都必须对涉及到资源问题有足够分析与考虑。

协合的形式。公司根据资源重组及管理的不同分类分成三种不同的协作形式。这些资源组合，或者我们所认为的资源共同体，需要两家公司在不同层面上进行合作，并且由此在不同的层面上产生效果。

首先，当公司独立的管理资源时，他们会采用一种模式化的协合方式，并且把追逐更多的利润当作唯一目标（协合的模式化是由于资源共同体产生的）。当一家航空公司与连锁酒店达成让酒店旅客累积旅程的协议时，他们希望在旅客选择航空公司与酒店时能够有联合的效果，这样它们两家将同时受益于顾客的选择。人们会发现，非股本联盟通常是最适合于模式化的协合方式。就像IT界的其它公司一样，Hewlett-Packard和Microsoft就采用了非股本联盟的形式分别共享双方的制度融合与企业的软件开发技术，以此为他们的大小客户提供技术支持服务。

其次，当一个公司完成好自己的任务后，转交给合作伙伴继续完成它所负责的那部分时，他们会采用一种持续化的协合方式。这样的话，这两家公司的资源会持续地彼此相互依赖。比如，像Abgenix这样擅长于开发新药品的生化公司，他们希望与像AstraZeneaca这样精熟于美国国家食品及药物管理局检测程序的药业巨头合作，两家公司寻求的就是一种持续化的协合方式。这样一来，合作双方都必须在一定程度上对资源进行制度化的管理，以使合作能够以“手递手传球”的方式在组织系统中顺利进行。根据我们的研究，要做到这一点只有合作双方签订了严格的合同或者协议，他们才会小心谨慎控制进程，然后慢慢地进入到股本联盟的状态中去。

第三，当企业双方通过紧密的知识或者资源共享来共同完成任务时，一种互惠的协合方式便自然而然地产生了。这意味着，不仅仅是资源的重新组合，并且是协合双方通过制度层面使得双方的资源能够互相融合。对方想寻求这种方式的公司来说，并购显然比起联盟来说是更好的方式。在上个世纪90年代中期，Exxon和Mobil都十分清楚地知道，必须依靠自身和各自的价值链，从研发到原油勘探、从市场到营销等各个环节提高效率，才能保持竞争力。双方意识到，只有通过双方各个渠道与功能组织的组合才能实现这一目标，因此，它们在1999年实行了并购重组，而不是联盟。

资源的性质。在决定战略以前，人们是否希望通过硬件资源的重组（比如工厂），或者软件资源的重组（比如人力）来形成新的协合模式。如果倾向于硬件资源的重组，那么并购无疑是更好的选择，这是因为硬件资源易于评估，双方可以很快地形成协合力。就以住房装潢公司Masco为例，在过去40年内，他们通过兼并150家同类公司，实现了大规模扩张，其中有20家是在2000年至2002年期间完成的。每一起兼并之后，Masco迅速地扩大了被兼并公司的生产能力，包括了原材料的购买和营销的网络，以此扩大经济总量。通过不断采用这个“三步法”，Masco的利润连年攀升。

如果倾向于通过人力资源的重组来实现协合，那么避免并购无疑是明智的选择。研究表明，被兼并的企业员工往往生产力大幅下降，这些雇员的变得不愿意为“掠夺者”工作，因为他们认为自己失去了自由。事实上，更多的人会选择在被兼并之后辞职。有两份研究显示，在兼并的三年之内，倾向于软件重组的公司明显比倾向于硬件重组的企业所丧失的价值要多得多。这样案例有不少。1997年，当Nationsbanks(BankAmerica)兼并MontgomerySecurities时，在双方融合的过程中并没有把商业银行与投资银行不同的企业文化和薪酬制度方面的问题考虑进去，导致大量的员工流失，BankAmerica没有从兼并中得到任何好处。

并不奇怪的是，如果涉及到人的因素的话，股本联盟比起兼并而言会好得多。股本意味着合作双方可以对对方的行动有所掌控，并使行动向好的方向迈进，以此实现密切合作、利益共同的目标。与此同时，这样的管理机制避免了员工的不满情绪，以及由于大批的老雇员离去而产生的纷繁复杂的接管问题。当然，如果能够说服你的合作伙伴把公司的一部份股权出让给一些关键人物，你会发现实现合作的道路更加平坦，双方的组织系统和雇员都将会齐心协力努力奋斗，朝着同一个目标迈进。

冗余资源的范围。你应该估计到，与另一家公司合作的同时必须承受由此带来的沉重广阔的冗余资源。他们可以利用剩余资源进行扩张，也可以通过消除冗余资源来减低成本。当一个公司有大量的冗余资源时，最好选择被兼并或者购并，这样有利于管理层在决策中有相对完整的控制权，便于他们更为容易地摆脱这些繁重的冗余资源。当计算机制造商Hewlett-Packed和Compaq合并时，他们所面对的就是大量的冗余资源。HP和Compaq的目标是通过他们已有的价值链消除冗余资源的影响，通过行政层面、采购层面、生产层面、产品开发层面到市场层面等各个环节，并以2003财年节省成本２０亿美元，以后节省更多成本为目标。当时，如果HP和Compaq是联盟的话，哪怕这种联盟已经非常密切，也是无法实现这一目标的。

总而言之，如果你想要一种互惠的协合方式或者拥有大量的冗余资源时，无论它是软件的还是硬件的，你最好都应该首先考虑并购。从另外一个角度来说，如果企业想寻求持续的协合方式，并且面对的大部分是软件的重组，股本联盟是一个不错的选择。如果企业要寻求的是模式化的协合模式或者是持续的协合模式，并且面对的大部分是硬件的重组，那么他们可以选择协议联盟。比如ToysRUs能够掌握热门玩具的生产与制造，而Amazon拥有强大的网络销售系统和一站式的与消费者面对面的直接销售渠道，因为双方都愿意通过硬件的重组形成可持续的协合模式，ToysR Us和Amazon协议联盟自然而然的运行良好并能达到“双赢”的效果。

市场因素

很多公司认为合作的决策取决于内部因素，并且在决策之前从不考虑外部因素——这样却总是导致它们饱尝在市场面前失败的“苦果”。企业必须考虑诸如市场的不确定性和竞争等外部因素，尽管他们对此也无法掌控。

不确定性的程度。执行官们都非常清楚知道，要与其它公司合作的话，就会必然带来一定的风险，但是他们并没有意识到这些风险变成了这个变幻莫测的世界里最不确定的因素。当企业能够评估未来回报的概率分布时就存着风险，分布范围越广，风险越大。

而对未来回报不可能做出评估的时候就意味着不确定性。公司被迫决定如何与其它企业进行重组，特别是那些小企业，甚至也并不知道是否会有回报，也并不清楚这样的合作究竟意味着什么，什么时候才能盈利。

在实施并购或联盟之前，公司应该把合作双方中盈利存在的不确定性划分成二个部分。首先，经理必须评估与它与潜在的合作伙伴谈论的技术或产品相关的不确定性。我们可以确定每个小零件都能正常运转吗？它是否已经是最高明的技术或者还有潜在的敌手？其次，公司应该估计到，消费者是否将乐意地使用这项技术、产品或者服务，并且要多长时间它将能够获得普遍的支持。基于对以上问题的全部或者部分答复——公司就能估计在两家公司合作过程中从一开始以至于覆盖到合作最终结果的不确定性的“阴云”程度是低的，还是高的，或者是处于中间地带的。

当一家公司估计，一个合作的结果是高度或中度不明朗的，它应该采取非股本联盟或股本联盟，而不是将要合作伙伴并购进来。因为联盟所要投资的金钱和时间会比在收购上少得多，因此联盟将避免了与合作公司的过多纠葛。此外，如果从一开始就能看到合作的结果，那么该公司可以接收到更多的合作伙伴关系，直到最终将其收购。如果合作看不到结果，公司则可以退出联盟。这可能会在金钱和威望方面受到一些损失，但将远不及一个失败收购的成本高。

这虽然不是什么火箭科学之类，但是我们的研究表明，只有数量相当少的公司在并购与联盟过程中掌握了这些规则。举例来说，霍夫曼的香格里拉罗氏公司花了21亿美元在1999年6月收购Genentech公司，开发了一种名为DPA的药物，但尚未完成实验检测，也没有得到FDA的批准。罗氏认为它可以帮助这个初创企业研制的药物快速打通上市的道路，然后很快就通过其全球分销网络进行分销。6个月后的研究发现，罗氏公司这种售价每剂高达2200美元的TPA药品与Hoechst的链激酶药效是一样的，而Hoechst的链激酶售价仅仅为每剂200美元。这粉碎了罗氏公司的希望。尽管TPA的年产值上升到了可观的2亿美元，但这与罗氏公司为这个“重磅炸弹”所付出的代价来说已经不算什么了。鉴于在药物开发过程中较高的技术不确定性因素，罗氏公司就不应该收购Genentech公司。

但也不是每一家公司都会犯这些同样的错误。2001年9月，Bristol-MyersSquibb投资了10亿美元收购了ImClone公司20％的股权，而不是并购了该公司。作为回报，Bristol-MyersSquibb分享了该公司在抗癌药品和Erbitux中的市场份额，以及40％的年利润。根据双方达成的协议，当ImClone在药物的审批过程中通过并且进入新的关键里程碑时，Bristol-MyersSquibb将会再投资八亿美元。2001年12月，当FDA因为资料和数据的“严重不足”而拒绝对Erbitux进行检测时，ImClone的股票价格暴跌，两个星期内从60元下降到25元（这甚至惊动了华尔街和美国大部分地区）。公司立即启动重新谈判，并决定在将来的日子里减少对ImClone公司的投资。它选择了收购要价50亿美元的ImClone公司，而并非与之联盟，Bristol-MyersSquibb因此填补了其帐薄上的35亿美元漏洞，而不是6.5亿美元。

竞争的力量。如今，世界上已经有了一个发展完善的并购市场，所以公司在做一笔交易之前核实一下他们潜在合作伙伴是否有竞争对手无疑是十分明智的。如果有好几个人竞争对手，那么公司可能别无选择，只能对其并购，以抢占先机。另外，在业务的不确定性非常高的时候，公司应避免接管其它公司。相反，公司应该与其进行谈判，要求结盟，这样的话能够在将来不确定性逐渐消退之后得到多数的股权。

Pfizer最初就想通过与Warner-Lambert联盟并以此达到最后对其进行并购的目的。1996年6月，Pfizer公司为Warner-Lambert开发的一种新的降胆固醇药物Lipitor提供了他们的市场合作。尽管这种新的产品在某些方面的技术上优于其它的竞争产品，但它在市场上是一个“迟到者”，医生和消费者已经习惯于使用这一类别中的其它四个产品，他们甚至也并不清楚，能否在较短的时间内接受Lipitor。鉴于在技术和市场层面的不确定性因素非常之高，Pfizer公司采用协议联盟的方式才是可行的。Pfizer公司的营销智慧和销售网络，使得Lipitor在第一年的销售额就超过了10亿美元，到1999年，它已成为“主打”药物，年度销售额超过30亿美元。

尽管Pfizer公司正在努力地探索与Warner-Lambert公司更加紧密的合作，但是1999年11月，它的主要竞争对手AmericanHomeProducts却与Warner-Lambert公司突然宣布达成了一个720亿美元的并购协议。第二天，Pfizer公司也提出了800亿美元的并购价。Procter&Gamble此时也来搅这趟“浑水”，计划将AHP和Warner-Lambert两个公司同时收入囊中，但在投资者们愤怒的反应中最终撤销了这一计划。AHP和Pfizer之间争夺Warner-Lambert的“战斗”持续了好几个星期，但它早已成定局。Pfizer与Warner-Lambert在Lipitor市场上的联盟和机会成本的降低，已经效果初显。Pfizer对其一种全新的药品Norvasc的重组与Lipitor的市场一起，实现了它们在美国国内产品市场的强大占有率。2000年2月，Pfizer公司最终以1000亿美元出价赢得了这场争夺战。

合作能力

一家公司在并购或联盟方面的管理经验，势必会影响它们自己的选择。一些企业在多年来的发展中积累了相当丰富的并购或联盟经验，并把它们当作了企业的核心竞争力。他们所成立的特别小组，在目标锁定、竞标价格或与他们进行谈判等全过程中扮演了支持、分析以及对其进行制度化的“智囊团”角色，以处理和解决一笔交易成交后出现的各种问题。他们已经从经验中学会了哪些是该做的，哪些是不该做的，并且形成了一整套在并购与联盟的实际操作中提供给管理层进行参考的模板。从经验和创造的范本，帮助行政人员管理的具体收购或结盟有关的任务。此外，他们已经开发了正式和非正式的培训项目，以提升经理人处理相关问题的技能，GE、Symantec和BankOne对其开展收购人员的资格进行了界定，而Hewlett-Packard、Siebel和EliLilly则对参与联盟的员工进行了系统地培训。

毫无疑问地说，公司应该使用的他们最擅长的策略，因为这样可以提高他们与其它公司合作的成功机率。然而，专业化带来一个问题是“大而全”。由于大多数公司在并购与联盟方面都形成了一定的经验与技巧，他们往往会更加关注他们自己所擅长的东西，这就可能导致即便是他们并不适合甚至可能做出蹩脚的选择时，他们依然会坚持自己的决定。

为了防止这些错误，精明的公司会平衡地完善并发展收购和联盟两种技能。但这并不是像现在说起来那么容易。几十年来，Corning已经在联盟的管理能力方面下了不少功夫，但是因为在处理并购业务方面缺乏经验，该公司在20世纪90年代想通过收购以扩大其在电信业的业务时，同样面临着一些前所未有的挑战和非议。尽管当时Corning公司作出了很多错误的决定，但当该公司试图不让习惯决定其选择时，也使他们走上了正轨。事实上，我们的研究表明，如果一家公司实行并购与联盟，他们的增长速度肯定要比竞争对手走在前面，这一点Cisco就是明证。

Cisco是怎么做的？

大家都知道，Cisco采用的是“并购带动增长”的策略。在过去的十年中，这个“网络巨人”已经成功兼并了36个公司，然而大多数人都没有注意到的是，几乎是在同一个时期Cisco与其它100多个公司进行了联盟，并且管理得相当不错。正是因为Cisco的双增长战略，1993年至2003年，该公司平均每年的销售和市场资本增长分别是36％和44％。为什么只有Cisco成功，而其它每一个公司几乎都失败了呢？

一个关键的原因是，Cisco拥有一名主管事业发展的高级副总裁，专门负责公司并购、战略联盟和技术孵化工作。把所有的三项职能集于同一个人身上，Cisco可以首先看到事物内核，在考虑结盟或收购时分辨出有没有可行的方案以实现其目标。Cisco公司主管事业发展的高级副总裁DanScheinman告诉我们，“我们就是这样在内部发展、并购或者结盟之间作出选择的。但是有一点，我必须作出一个对我们来说是正确的战略决定”。每一次，Scheinman都会在副总裁的帮助下实施并购或者联盟。

在Cisco副总裁领导下的团队已经在并购与联盟中拥有了很好执行与管理能力。通常情况下，Cisco会先评估一下目标公司的技术，看它是否是对自身的核心产品形成竞争。如果目标公司的技术与Cisco公司的技术重叠，那么它必须能够满足近期或者远期消费者的需求并且提供解决方案。如果认为这家公司的业务类似，Cisco公司会将其并购过来。不过，这个180亿美元的“巨子”认为，只有当其它公司的设施和人员是位于附近或者不远的地方，它才会抛出“橄榄枝”对其他公司实施并购。Cisco会避免那些需要的雇员搬迁的交易，因为雇员们通常会因此而离开公司，而不是随着公司的并购而搬迁。基于此，Cisco几乎从不并购并非位于的公司附近的公司。

当一家公司在技术层面上具有高度的不确定性时，或者是当他们并不是很具有借鉴价值的话，Cisco会先与其联盟，并把它作为下一步并购的“垫脚石”。在Cisco收购的公司中大约有25％的开始于小股本投资，这使Cisco取得了一些合作伙伴，以加速产品的发展，择优选择竞争性技术，并就如果对其实施并购是否会更好进行评估。据该公司称，判别与一家公司是否能够建立信任与合作伙伴关系，并且决定两家公司是否能够真正走到一块儿去，大概需要12至18个月的时间。这种股权关系，也帮助Cisco在时机成熟的时候迅速采取行动，抢在竞争对手前面，兼并它所需要的公司。显然，Cisco公司对于并购和联盟的决策与管理已经运作地相当成功了，因为他们已经形成了一整套成熟的流程，从而帮助他们在决定“什么时候使用什么战略”时能够做出正确的决策。

最后，让我们回到刚开始和那个第二笔交易，Coke联盟P&G，Intel并购DSP通信，他们通过运用我们的模型已经做得更好了吗？在Coke联盟P&G的案例中，他们都有大量的冗余资源，并且双方最初试图通过硬件的重组形成一种互惠型的协合力，根据我们的模型，在这样的情形当中，采取并购应该会是最合适的办法。另外，对于风险产品来说，市场的不确定性相对较低，而竞争却会很强。因此，模型会告诉我们，当竞争特别激烈而不确定性因素较低时，并购也许是最好的，Coke就并购了P&G的健康饮品业务，而不是与其进行合资。

尽管Intel接手了DSP，两家公司想要形成的是一种模式化的协合力，这是因为Intel的微处理器业务和DSP的无线芯片业务方面的资源相互依存关系只有中等水平。此外，DSP的资源似乎主要是人，而根据我们的模型，当涉及到软件资源的重组时，对其实施并购应该比较恰当的。此外，Intel和DSP资源冗余不多，同时无线技术的不确定因素非常高，这些因素都表明，双方先建立股本联盟关系，Intel再以此为并购的“跳板”，比直接并购会更有效果。谨此作答，这是作为一个数学家会说的。

并购？联盟？如何选择？

当你把合作作为一个增长策略时，管理者必须在决定与一家公司并购或者联盟之前，仔细分析一些关键因素，然后再决定是对其实施并购，还是与其联盟。一旦他们已经确定了要对什么样的资源进行重组，希望形成一种什么形式的协合力，希望面对的是什么样的市场和竞争，管理者就可以使用这个模型，帮助他们选择最适合他们处境的战略。管理者应该根据每个因素对其公司的重要性来衡量各个因素。在所有情况下，在决策中都应该考虑到一个公司本身所具备的合作能力。

因素 战略

1、协同类型

模块化 非股本联盟

持续型 股本联盟

互惠型 并购

2、资源性质

软件与硬件资源的相对价值

低 非股本联盟

低/中 并购

高 股本联盟

3、冗余资源的范围

低 非股本联盟

中 股本联盟

高 并购

4、市场化不确定性的程度

低 非股本联盟

低/中 并购

高 股本联盟

5、竞争水平

资源竞争的程度

低 非股本联盟

中 股本联盟

高 并购

延伸阅读文章

不是所有的并购都一样，但却都有讲究

By Joseph L. Bower

哈佛商业评论

2001年3月

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尽管你的公司已经决定了要并购而不是联盟，但还是应该对这一点保持头脑清醒，那就是不同的并购同样还有非常不同的战略目标，这包括：通过兼并成熟的领域扩大生产能力；收购那些地理上分布零散的小竞争者；延伸扩张进入到新的产品和新的市场；技术或产品“研发部”的取代；通过创新开拓新的领域并占领这一新的市场。每一个战略决策都将带来不一样的融合挑战。为了应对这些挑战，最重要的是你能够确定自己与其公司文化相融合。根据你所考虑的不同的并购或者联盟方式，进行文化融合的方式也多种多样，这取决于在融合过程中一种文化干扰另外一种文化的程度。

你的联盟太稳定了

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哈佛商业评论

2005年6月

产品号：R0506J

当你的公司选择建立联盟时，你必须在实施联盟之后仔细观察对方是否践行了联盟之前所承诺的东西。如果没有，那你就得对其进行干预或整合，以使其步入正轨。对于你将要面对的风险应该产权、财务、战略、运行、管理、组织、人力等以上各个角度进行评估，并对每个角度所产生的问题从根本上进行分析，而不是仅仅从表面征兆上去看，这样你才能决定是对其进行调整，还是对其跟进，或者是干脆取消这种安排。如果你决定对其进行调整或者跟进，就得列出3-4种重新整合的选择，并向你的股东咨询，然后还必须得到母公司的首肯。最后，再根据不断变化的情况，将有关的任务分配给具体的团队和个人。

成立跨国合资企业

By James Bamford，David Ernst, and David G.fubini

哈佛商业评论

2004年2月

产品号：R0402G

尽管对你的公司来说联盟是非常正确的选择，但是对于之前双方所承诺的价值观的融合却得留个心眼。那么，怎么才能确保万无一失呢？选择适当的时机和做好全面的计划安排，对于开展和执行一笔交易来非常重要。准备执行阶段始于总公司签署谅解备忘录的那一刻起，这一过程持续到联盟之后的100天以内。在这期间，要组成一个具有献身精神的团队尽早对潜在的问题进行分析，并且着手开展以下4项工作：

1）在合作的整个全过程建立和保持战略联盟，每一个战略都应有与其相对应的战略目标、市场压力和股东。

2）为母公司创建一个股份管理系统。

3）管理好母公司与合作联盟公司之间在经济层面上的融合。

4）成立一个相关的执行机构。